Una startup è in perenne fundraising. Trovare capitali è un processo fondamentale per far crescere la società, e infatti assorbe gran parte delle energie dei founder. Non è tuttavia il più importante per il successo dell’azienda: ciò che fa la differenza è trovare le persone giuste per trasformare un’idea in realtà. Spesso l’inesperienza, la fretta e la stanchezza non fanno affrontare questo passaggio con l’attenzione e il metodo giusti. Una startup è una realtà particolare, che ha caratteristiche e necessità diverse rispetto alle aziende consolidate.

Spesso si tende ad essere poco selettivi nella scelta: non ci si concede il tempo di valutare le alternative e, una volta identificata la risorsa, si formalizza subito il rapporto. L’ideale sarebbe cominciare a collaborare ancora prima che il fundraising sia terminato e mettere alla prova la determinazione e la passione delle persone con cui si vorrebbe lavorare. È questa la fase in cui, mancando la remunerazione, emerge tutta la motivazione di chi collabora al progetto.

Avere le persone giuste è importante perché il team diventa sempre più importante nel tempo. È necessario che sia completo e che garantisca il mix di competenze necessarie all’azienda. Le competenze tecniche e organizzative tuttavia non bastano, l’intero team dovrebbe condividere le caratteristiche che sono impersonate dall’imprenditore: la resilienza, lo spirito di sacrificio, la rapidità nel trovare soluzioni. La startup è un organismo in costante sollecitazione e richiede l’adesione totale del gruppo al progetto.

Uno dei problemi più frequenti è che spesso le competenze necessarie per far crescere la startup si trovano nelle aziende. Ma le aziende, soprattutto quelle grandi, sono sistemi molto diversi, più sicuri, in grado di tollerare gli errori. Il manager d’azienda, in particolare, è molto ambito per la sua capacità strategica, ma fatica a ridimensionare la sua professionalità al contesto radicalmente diverso di una startup. È abituato a delegare l’esecuzione dei progetti e a farsi assistere da collaboratori e specialisti per garantire la qualità del risultato, mentre nella startup, oltre ad avere le idee, deve metterle in pratica in prima persona, privilegiando velocità e risparmio sulla qualità.

Il problema tipico del manager che viene da una grande organizzazione è il costo che si porta dietro. Non tanto per il suo compenso, tant’è che spesso sa adeguarsi con intelligenza alle necessità della startup, quanto per i costi indotti, che tendono a lievitare per la sua abitudine ad assorbire risorse non essenziali e a generare sovrastrutture che appesantiscono una realtà che invece deve poter correre.

Così lo stesso sito che in azienda aveva rilanciato appoggiandosi a un project manager interno e a un’agenzia esterna con tanto di key account con cui interloquire, ora il manager dovrà portarlo a casa a pari qualità rispettando un budget di 3.000 euro. I sofisticati report che gli garantivano l’analisi del business, ottenuti dopo tre anni di lavoro con team sia lato marketing che lato IT, ora dovrà produrseli a mano, attingendo di giorno in giorno ai dati disponibili e accontentandosi delle metriche essenziali. Allo stesso modo non potrà pensare di avere un parere legale prima di ogni decisione, perché la sola parcella dell’avvocato brucerebbe gran parte del capitale raccolto con tanta fatica. La capacità strategica improvvisamente non è più sufficiente, nella startup il manager fa la differenza soprattutto con l’execution.

Un manager che non avesse ridimensionato non tanto le aspettative economiche, ma l’impatto del suo modo di lavorare, rischierebbe dunque di diventare pericoloso per la sopravvivenza stessa della startup. Ed è questo il motivo per cui figure di questo tipo andrebbero individuate con molta cura e preferibilmente tra chi ha già avuto esperienze in questo settore così particolare.

Michele Novelli
@michelenovelli